Ik ben de trotse bezitter van een 20-tal Playmobil poppetjes. Mannetjes en vrouwtjes die teamleden kunnen vertegenwoordigen. Want keer op keer merk ik hoe geweldig de kracht van het visueel maken van een coachingsvraag is. Ik heb zelfs coachees die de speelgoeddozen van hun kids hebben doorzocht om zo hun eigen set poppetjes te kiezen en dezelfde techniek uit de coaching bij hun medewerkers te gebruiken. En met even groot succes. Daarom wil ik hier wat over delen. Want systemisch coachen, naar het individu IN het systeem kijken, is echt nodig in deze tijd.
Steeds meer wordt gekeken naar de rol van het individu: empoweren, je verantwoordelijkheid nemen, talenten ontwikkelen. En misschien vergeten we te vaak dat het individu maar zoveel kan doen als het systeem toelaat. We zoemen te veel in op 1 persoon en vergeten de context waarin dit individu functioneert. En die context, de systemen waarin we functioneren (werk, familie, …) hebben krachten die we niet zien maar die wel bestaan.
Hoe vaker ik systemisch werk, met poppetjes of gewoon papieren op de grond die de coachee legt zoals hij alleen die kan leggen, hoe vaker het me opvalt hoe snel en verhelderend de inzichten komen. Het gewoon fysisch zien is al zo verrassend. Woorden worden overbodig. Er zijn echt meerdere manieren waarop we kunnen kijken naar vragen en uitdagingen zoals werkdemotivatie, collega’s die niet kunnen aarden, conflicten, medewerkers die ondanks het besef van hun talenten ze toch niet kunnen benutten etc. Het ligt niet alleen aan de skills, de attitude, de overtuigingen, de talenten van die leidinggevende of collega. Het is ook vaak een kwestie van te zien en begrijpen wat er rondom hen gebeurt in hun context en wat het systeem nodig heeft. Nu mag je nog zo goed kunnen zwemmen, als er een storm en draaikolken zijn, ben je daar toch niet zo veel mee…of een metafoor die ik heel helder vind: je kan een Leonardo da Vinci zijn met de beste verfborstels, techniek en verf. Maar wat komt er van zijn schilderij terecht als zijn canvas nat is…?
Wat is een systeem en hoe werkt het?
Enkele basisprincipes van systemisch werken dus:
1. Met een systeem bedoelen we een geheel van wederzijds afhankelijke entiteiten die samen een geïntegreerd geheel vormen. Zoals een familie, een team, een afdeling, een bedrijf. Alle delen van het systeem oefenen een kracht uit op elkaar. Zoals bij een magneet: je ziet het ijzer wel dat naar de magneet getrokken wordt, maar je kan het magnetisch veld zelf niet zien.
Enkele eigenschappen zijn: het is meer dan de som der delen, is gericht op overleven en streeft daarom steeds naar evenwicht dankzij zelfregulering.
Wat wij “Problemen” noemen zijn daarom vaak oplossingen voor iets dat dieper fout loopt in het systeem en een manier om het systeem terug in evenwicht te brengen.
Vandaar de basisvraag: waarvoor is “dit” (demotivatie, crisis, vertrek, …) een oplossing?
Het systeem heeft in bedrijfscontext 4 basisbehoeften om gezond te blijven:
1. PURPOSE: de reden waarom we hier zijn. Hoe onze organisatie bijdraagt aan de maatschappij dankzij onze dienst/product.
2. TIJD: wat eerst komt heeft een natuurlijke voorrang op wat volgt
3. PLAATS: alles en iedereen heeft een recht op een verschillende maar unieke en gerespecteerde plaats in het systeem
4. UITWISSELING: een dynamische balans tussen geven en nemen is noodzakelijk in elke interactie
ik wil van elk graag enkele zelf ervaren voorbeelden geven
PURPOSE: Hoe beantwoordt onze organisatie aan wat de maatschappij nodig heeft? Covid heeft verschillende bedrijven gechallenged op hun bestaansreden met alle gevolgen van dien. Wat was nu nodig? Zij die hun doel konden bijstellen in de veranderende behoeften zagen nieuwe mogelijkheden en succes. Wie vasthield aan oude werkwijzen in een periode waar niemand nog fysiek mekaar kon ontmoeten of die nu terugvallen op die oude gewoonten, betalen de prijs doordat hun medewerkers en klanten vertrekken.
Vb: Toen de epidemie startte zag ik veel collega’s wachten, het zou wel overgaan. En dan bleek het wel wat ernstiger te zijn. Sommigen sloegen helemaal de weg van online werken in. De klanten waren echter nog niet noodzakelijk klaar. Met alle frustratie van dien bij de trainers. Stilaan begreep men dat het nog langer ging duren en vond men mekaar toch online. Wie halsstarrig enkel bleef werken met de oude methoden zag zijn markt verdwijnen. De beweging naar terug live trainingen is er zeker maar de voordelen van de blended aanpak zijn onbetwistbaar.
TIJD: wat eerst komt heeft een natuurlijke voorrang op wat volgt, alles wat erbij hoort (heden én verleden) wordt gezien. Bij uitbreiding: erkenning van oorsprong en historie.
Vb van een fusie: als 2 bedrijven een “nieuw samengestelde” entiteit worden (fuseren dus), hoe kan dan gekeken worden naar de stichters, naar wat ieder meebrengt? Dankzij die bijdrage wil het ene bedrijf juist het andere erbij. Maar hoe worden de medewerkers van het overgenomen bedrijf bewust erkend voor die bijdrage? Hoe vaak “verdwijnen” ze niet in de “overnemer”, letterlijk en figuurlijk en lijkt het alsof hun geschiedenis wordt uitgewist. Met de beste bedoelingen om het “zij en wij” niet te stimuleren, maar zo verdwijnt ook zoveel meer. Symptomen als moeilijk kunnen aarden, zijn plaats niet vinden in het nieuwe team, zich niet erkend voelen vertragen dan de samenwerkingsprocessen en resultaten. Om maar iets te noemen.
Vb: Lijkt oubollig, maar zo’n “portretten gallerij” van de stichters en de vorige CEO’s heeft dus wel een functie. Het is een manier om de geschiedenis te eren, die maakt dat jij hier nu vandaag die rol kan innemen. Zie je het al voor je? Ergens in je organisatie een “wall of honour” met de foto’s van alle stichters en CEO’s van alle bedrijven uit de fusies die hebben bijgedragen tot wat dit bedrijf vandaag is? Wat doet dat met je organisatie als die “herinneringen” er vandaag niet zijn, waardoor ook vaak de erkenning verdwenen is? Wat doet dit met de mensen en hun engagement als een deel van hun fierheid in hun werk-zijn na een fusie gewoon moet “integreren” met de “nieuwe orde”?
PLAATS: alles en iedereen heeft een recht op een verschillende maar unieke en gerespecteerde plaats in het systeem. Anders gezegd: heldere ordening.
Vb: N. vertelt me hoe gefrustreerd zij is naar aanleiding van een “conflict “met enkele van haar medewerkers, terwijl in een andere situatie enkele weken ervoor alles vlekkeloos verliep, hoe kan dat nu? Ik vraag haar om op tafel “haar” poppetje te plaatsen in relatie tot de poppetjes die haar 3 medewerkers voorstellen. Eerst gevoelsmatig. Dan zoals het “organigram” het zegt. En hoe ze denkt dat haar medewerkers haar percipiëren. En dit per situatie. Het zelf zien én ervaren waar de coachee zich plaatst in relatie tot haar medewerksters in de verschillende situaties maakt alle verdere woorden overbodig. Het verheldert hoe ze zich voelt, waarom ze zich zo gedraagt én het gedrag van haar medewerksters. Ben je leidinggevende, neem dan echt je plaats in want dat geeft rust en duidelijkheid. Voor iedereen.
Vb: G. is heel tevreden met zijn nieuwe aanwerving ter vervanging van iemand die na 15 jaar een promotie gekregen heeft. Zij zal eerst nog de nieuwe kracht opleiden die ook wel een nieuwe focus heeft gekregen, en dan haar nieuwe functie gaan vervoegen. Het valt hem op hoe goed een andere collega nu plots haar rol weer opneemt, na enkele maanden demotivatie. Ik vraag hem de leden van het team te plaatsen in orde van anciënniteit. Blijkt dat de persoon die vertrekt de oudste was. En de opnieuw gedynamiseerde collega, 2e in rij, die haar 1e plaats nu echt mag innemen in orde en verantwoordelijkheid. En plots zie je ook hoe zij die met 2 handen aanneemt omdat de plaats ook vrijgekomen is op een duidelijke manier.
UITWISSELING: faire balans tussen geven en nemen (tussen WG en WN, partners, klant en organisatie). Het middel bij uitstek van “uitwisseling” in organisaties is het geven van regelmatige, geplande en onderbouwde feedback en erkenning.
Vb: J. (leidinggevende) vertelt hoe hard hij zijn evaluatiegesprek heeft voorbereid en moest ondervinden dat zijn baas dat niet had gedaan en weinig zinvolle feedback teruggaf. De teleurstelling droop van zijn gezicht. Motivatie hooghouden, blijven presteren krijgt dan een serieuze deuk. Want ondertussen wordt wel verwacht dat hij zelf als leidinggevende die extra mile blijft doen, zijn mensen blijft motiveren…want anders lijk je niet betrokken.
Vb: V. gaat momenteel door een contractonderhandeling bij een klant. Wat zijn de instructies van aankoop: gaan we voor het onderste uit de kan of voor een echte win-win? Kiest V. voor en fair evenwicht of toch maar kost wat kost die klant behouden? De symptomen van deze laatste “Gouden kooi”-keuze heb ik gezien bij anderen die deze weg volgden: toch tekenen/blijven maar zo gedegouteerd zijn dat hun engagement en dus kwaliteit snel te wensen overlieten en finaal de samenwerking moest stopgezet worden.
TIP: merk je dus dat iets moeilijk loopt, niet zoals verwacht, zoem dan eens uit in plaats van in. Neem heel de context mee in je analyse, naast je eigen verantwoordelijkheid en rol. Welke symptomen zie je? Waarvoor is dit dan een oplossing? Wie of wat hoort er niet bij, wie neemt of krijgt zijn plaats niet, wat is uit evenwicht?
Enkele boeken:
J. Whittington, Systemic coaching & constellations. Kogan 2016
S. Kaat en A. de Kroon, Systemisch Adviseren. Het Noorderlicht 2013
S. Bakker en L. Steeghs, Systemisch wijzer. Thema 2015
B. Schroeder en J.J. Stam, Systemisch coachen. Noorderlicht 2016
P. Bailleur, Trauma in organisaties. Lannoo Campus 2016
P.Zonneveld, M. Jacobs, Emergent. Rethink Press 2019
S. Bakker, Rake Vragen. Het Noorderlicht, 2019
Gevolgde opleidingen hierrond:
Systemisch Coachen, Hellinger Instituut Groningen,door B. Schroeder en J.J. Stam
Organisatie Coaching, HRD-Academy, door Ph. Bailleur
Systemisch coachen en systemische intelligentie, P. Zonneveld & M. Breed
